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如果一直失敗，該如何贏下一次？
從勝利者效應、小鼠實驗到創業現場，重新建立能累積的優勢。
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2014 年 9 月，Nathan Barry 的電子郵件行銷軟體 ConvertKit，每月經常性收入跌到 1,337 美元。他靠設計書籍與課程建立過賺錢的事業，這款產品卻已停滯一年多。
前輩 Hiten Shah 早已勸他：全心投入，或者關掉。到了 10 月，他才真正選擇前者。接下來，他投入 5 萬美元、縮小客群、親自銷售，開始改變公司的成長軌跡。這段轉折記錄在他公開的創業回顧裡。
同一個人，曾經成功，卻又長期受挫。究竟是什麼，讓下一次嘗試終於產生不同的結果？
01｜勝利者效應：小鼠實驗究竟發現了什麼？
先前的勝利經驗，會不會增加下一次獲勝的機會？動物行為研究把這種現象稱為「勝利者效應」（winner effect）。一項小鼠實驗，讓這個問題有了具體的神經科學線索。
2017 年，胡海嵐團隊在《Science》發表一項研究。體重相近、同籠的雄性小鼠，兩兩從狹窄管道的兩端進入，在中央相遇，無法交錯通過。誰先退回去，誰就輸了；經過反覆配對，可以觀察到相對穩定的競爭位階。
研究者利用光遺傳技術，讓特定神經元能對光產生反應，再透過植入的光纖刺激背內側前額葉皮質（dmPFC）。原本較常退讓的小鼠，開始更積極推進、抵抗，甚至擊退原先贏過自己的對手。
真正有意思的，是停止刺激之後。
受刺激當下能贏，並不代表優勢必然留下。研究團隊接著比較不同勝利次數的小鼠：有些回到原本的位階，有些卻在不再接受光刺激後，仍維持較高的競爭地位。
原論文圖 4A將牠們分為受刺激下獲勝 2 至 5 次，以及 6 至 20 次兩組；較多次獲勝的一組，在後續追蹤中維持了提升後的位階。論文正文則描述，超過六次勝利的小鼠都維持新位階，少於五次的多數回到原位。
這張圖的兩組分別有 13 隻與 11 隻小鼠，追蹤呈現刺激後數日的變化。當下受到幫助而獲勝，以及累積勝利後持續維持優勢，是兩件值得分開觀察的事。
作者寫道：「repeated stimulated winning led to sustained dominance without further photostimulation」，意即反覆在刺激下獲勝後，即使不再刺激，競爭優勢仍然持續。
圖解為本文重繪的實驗示意；組別是圖 4A 的比較方式，並非人類成功次數的門檻。
研究也透過神經迴路操控，指出丘腦通往前額葉的突觸強度，參與維持這種效應；在另一項爭奪溫暖角落的測試中，還觀察到競爭優勢的轉移。研究機構的說明提供了兩種測試的完整脈絡。
這裡測量的是小鼠的競爭行為與位階。把牠們的變化形容為「更有信心」容易理解，卻不是實驗直接測到的心理狀態，也不能推論人只要連贏幾次，就能改造大腦、一路成功。
02｜一次成功，如何改善下一次的條件？
在人類身上，Bandura 的自我效能理論提供了另一個理解角度：我們對自己能否完成特定任務的判斷，會影響投入與堅持；親自完成任務，則是這種判斷的重要來源。
第一次獨立報價、成交、完成交付，留下的經驗相當具體。下一次見客戶，你知道哪些問題該先問、哪些承諾做得到，也比較能判斷遭到拒絕時，該改方案還是換客群。
這份把握仍有適用範圍。擅長設計，不等於已經懂得銷售；能把單筆訂單做完，也不代表能管理十人的團隊。成果必須與下一階段要解決的任務有關，才能提供有用的依據。
成功同時會改變外界的反應。2014 年一項《PNAS》隨機實驗選出 200 個尚未募得資金、目標不超過 1,000 美元的 Kickstarter 專案，隨機替其中 100 個提供初始資助。之後獲得其他人出資的比例，從對照組的 39%，提高到受資助組的 70%。
兩組相差 31 個百分點，衡量的是「後續有沒有人出資」，並非最終募資成功率。
這揭示了兩條不同的回饋：一條來自自己累積的經驗，另一條來自他人增加的信任與支持。一筆生意可能同時改善兩者。反過來看，成功者拿到更多機會，也不能全歸因於他比其他人更有能力。
03｜一直失敗時，哪些東西能留下來？
問題是，反覆嘗試本身，未必帶來累積。
Yian Yin 等人 2019 年的《Nature》研究分析研究補助、新創等領域的失敗序列，建立並檢驗一套模型：能否保留前次嘗試中有效的部分，影響後續走向改善，還是持續停滯。它沒有算出每個人失敗幾次就會成功。
若每次產品賣不動，就連產業、客群與做法全部換掉，下一次仍可能從頭摸索。若留下已驗證的需求、可重用的技術、願意回覆的客戶，起點就有機會不同。失敗也可能耗盡現金或損傷關係，不能只盤點學到了什麼。
我認為，待過高手雲集的環境，可能讓人低估自己，也可能讓人把「接觸過」當成「做得到」。經歷、獨立完成工作的能力，以及市場願意付費的價值，需要分開檢查。
對創辦人與接班人而言，一個實用的判斷方式，是同時看這次成果能否被外部驗證，以及做法能否重複。以下矩陣是本文的實務整理。
成果與做法 | 尚難重複 | 可以重複 |
|---|---|---|
已有外部驗證 | 拆解這次成交 客戶買單了，先找出哪些條件促成結果。 | 逐步擴大投入 多次成交且交付穩定，再驗證擴張成本。 |
尚缺外部驗證 | 縮小下一次測試 先確認需求，降低一次投入的時間與資金。 | 檢查方向 流程做得熟練，仍要確認是否有人需要。 |
矩陣中的「外部驗證」，可以是客戶付款、續購，或經核對的營運改善；達標的判準應在行動前訂好。
例如，熟人願意給第一筆訂單，確實是機會；接下來還要確認，對方為何購買、交付後是否願意續約，以及沒有這層關係的客戶會不會買。這能幫助你辨認，哪些成果可以擴大，哪些仍仰賴特殊條件。
04｜創業與接班，下一場勝利該怎麼選？
Barry 的改變，正好落在這個問題上。他逐步把客群聚焦到專業部落客，直接接觸潛在客戶，又提供免費搬遷，處理對方更換工具最麻煩的一段工作。他在年度回顧中，將這些決策列為成長的關鍵。
到了 2015 年 6 月，公司的每月經常性收入達到 1 萬美元；10 月中，突破 3 萬美元。第一筆成交、接下來的交付與推薦，開始累積成可以延續的生意。
這些行動讓銷售對話、客戶交付與推薦有機會接起來。但投入 5 萬美元後，公司仍曾面臨支出高於收入、必須縮減人力的壓力。這條路需要資源，也承擔失敗的可能。
下一次努力，應該對準真正限制進展的環節。有技術卻沒有客戶，值得爭取的是一個明確的付費承諾；有成交卻沒有毛利，則要驗證交付成本。若現金已不足以支撐測試，恢復現金流也能保留選擇權。
家族企業接班人的情境不同。你可能已經能調動資源，卻還缺少能被團隊辨識的獨立貢獻。與其一開始就扛整家公司，可以選擇一個有授權、預算與期限的專案，例如降低某條產品線的交期波動，再和團隊核對改善是否來自自己的決策、能否持續。
規模可以小，驗證必須完整：目標是什麼、採取哪些行動、結果如何、下次能沿用什麼。這樣累積的成功，才有機會成為下一次判斷的依據。
要建立長久的事業，每一次成果都得逐漸轉成能力、關係、現金或組織做法。下一場勝利尚未出現時，最值得追問的是：這次結束後，我留下了什麼，能讓下一次的條件更好？