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為了讓公司活下去，我還剩多少時間做產品？
先接一點工作，讓現金進來，再回頭做產品。
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但那個「再」，到底什麼時候才會發生？
Paul Graham 的〈The Fatal Pinch〉裡提到，當公司很難靠下一輪募資繼續走下去，有時就得換一種方式賺錢，其中可能就包括接一些顧問或客製化的外包工作。客戶的客製需求可能持續把公司拉向服務業，而創辦人就需要想辦法控制這些外包工作帶來的干擾。
對早期創辦人來說，很多收入都需要自己花時間換。談需求、報價、交付、修改，最後還要追收款。
如果這些事情占滿了行事曆，產品就只能往後排。等到手上的工作終於做完，下一筆生活費、營運費又來了。
於是，創辦人又得開始找下一個能夠填飽自己肚子的案子。
無法規模化的工作，能留下什麼？
親自找第一批客戶、協助 onboarding、手動完成產品還沒辦法自動化的部分，這些都不容易 scale，卻都可以直接推進核心業務，因為從根本上來說，這些都是創辦人必須要花在自家產品上優化產品、尋找 PMF 的時間。
Paul Graham 在〈Do Things That Don’t Scale〉這篇文章裡，談的就是這類「能推進產品」的工作：創辦人可以如此從早期用戶身上學到產品真正需要解決的問題。
如果我花一個下午，終於弄清楚一位目標客戶為什麼不願意付費，那個下午可能比多做一個功能更有價值。
而比較難處理的，是我們一開始提到的另一類「外包工作」：它能帶來收入，但它與創辦人主要產品服務的是不同客群、解決的是不同問題，做完之後，很可能也沒有辦法留下多少能用回產品上的東西。
諷刺的是這種工作有時還是得接，因為帳單不會等創辦人的主要產品找到 PMF 才寄出。
只是，創辦人需要清楚知道，接下這些外包後，自己所付出的代價是什麼。
現金多了，真正能用的時間呢？
假設接案讓公司可以多撐幾個月，但代價是白天都在幫別人打工，晚上還要回業主訊息，產品只剩零碎時間可以碰的時候，雖然帳面上的 runway 拉長了，但下一次產品驗證的日期，也會跟著一起往後延。
做產品需要的是一段能持續思考、測試，再根據回饋調整的時間。如果每次剛進入狀態，就得切回去處理另一個客戶的需求，進度會大幅度地受到影響。
這也是募資對創辦人的一個價值：這一筆資金，可以讓團隊保留一段完整的時間，把重要的假設驗證清楚。即便失敗，創辦人也可以運用剩下的資源與資金再次進行嘗試。
但募資本身會占用創辦人大量注意力，因此，不管是找投資人、接案，還是先賣一個較小的服務，創辦人都得要把取得現金所需要花費的時間，一起算進去。